Aannames over veranderen
Les 2 Module 1
Deze les gaat over aannames over veranderen.
Hier kun je de presentatie downloaden
Aannames over veranderen
Welke verandering je in je organisatie ook probeert te creëren, er is altijd sprake van een set aannames over wat je wilt bereiken én over hoe je dat denkt te gaan doen.
Wij werken vanuit Integral Theory. Integral Theory zorgt ervoor dat je altijd alle aspecten van een verandering meeneemt. Denk dan aan de overtuigingen, mindset die mensen hebben, de cultuur en relaties tussen mensen, de processen en systemen die aanwezig zijn en aan gedrag, vaardigheden maar ook tools die beschikbaar zijn. Dit is een heel fijn model om je organisatie aan te spiegelen. Tijdens de eerste Bijeenkomst gaan we hier heel uitgebreid op in.
De aannames van de mensen die de verandering begeleiden hebben grote invloed op het resultaat. Je manier van kijken, je aannames, komen vaak voort uit het verleden, uit hoe het was. En daarmee loop je het risico dat je iets nieuws wilt creëren maar dat je dat doet met de tools van het verleden. Dat maakt veranderen wel moeilijk. Het is makkelijker om veranderingen door te voeren als de manier waarop je dat doet congruent is met waar je naartoe wilt.
Dus als je echt wilt zorgen dat er verandering komt, helpt het om te onderzoeken wat de oude aannames en patronen zijn en te kijken of die behulpzaam zijn of niet.
Traditionele aannames
Traditionele aannames over veranderen in organisaties zijn:
- De verandering moet top-down gebeuren
- Er is druk nodig, urgentie: waar willen we vanaf?
- We moeten een gedetailleerd plan hebben met milestones
- Het management verandert de medewerkers
- Medewerkers vertonen weerstand tegen de verandering
- Het management moet de medewerkers motiveren
- Er is controle nodig op de voortgang
Een deel van deze aannames zou soms best kunnen werken. Bijvoorbeeld dat het goed is om controle te hebben op de voortgang.
Een gedetailleerd plan is heel nuttig voor voorspelbare veranderingen, waarbij je van te voren weet welke stappen je moet zetten. Bijvoorbeeld een verhuizing, of een IT implementatie. En ook het introduceren van nieuwe manieren van overleggen, zoals we dat bij zelforganisatie doen, kun je begeleiden met een redelijk gedetailleerd plan.
Hier zullen we tijdens de Bijeenkomst ook naar kijken. Onze integrale aanpak biedt daar mooie houvast voor.
Andere aannames, zoals dat het management moet zorgen dat de medewerkers veranderen, zijn minder ondersteunend. Zeker als het gaat over zelforganisatie.
Het doel dat we proberen te bereiken is het herverdelen van autoriteit en autonomie. We willen eigenaarschap bij meer mensen neerleggen en meer regelruimte geven. Dan lijkt een deel van bovenstaande aannames niet heel ondersteunend te zijn.
Nieuwe aannames
Een andere set aannames over veranderen is de volgende:
- Er is overal vernieuwingskracht
- Start met een verlangen: waar willen we heen?
- Experimenteren en leren helpt
- Mensen veranderen zichzelf en elkaar
- Medewerkers willen betekenisvol werk doen
- Mensen zijn al gemotiveerd
- Vooruitgang vraagt resultaten en waardering
Deze aannames zijn geformuleerd door Arend Ardon. Als je er goed naar kijkt, zie je dat hier alle ingrediënten in zitten die we in zelforganisatie gebruiken.
Een aantal van deze zaken komt dan ook later in de Leergang terug.
In Module 2 gaan we aan de slag met het formuleren van de droom, het verlangen van de zelforganisatie. Ook purpose komt daar aan bod: wat is de betekenis van het werk dat we doen?
De aannames 1 (Er is overal vernieuwingskracht), 3 (Experimenteren en leren helpt) en 4 (Mensen veranderen zichzelf en elkaar) zijn eigenlijk de essentie van zelforganisatie. Ze komen uitgebreid aan bod in Module 4 en 5.
Hoe verander je aannames
Maar wat betekenen deze aannames nou eigenlijk voor de weg naar Zelforganisatie toe?
Het belangrijkste is dat je je bewust wordt van hoe jij, en je collega’s, denken over de verandering en over de mensen in je organisatie.
Er is vaak sprake van patronen die het oude denken in stand houden.
Word je bewust van de aannames
Onderzoeken van patronen
Het is daarom belangrijk dat je gaat opletten of mensen praten vanuit het oude denken.
Hier kom je achter door goed te luisteren.
- Luister naar herhalingen: steeds, telkens, iedere keer weer: dit betekent over het algemeen dat je iets uit het verleden aan het herhalen bent en niet dat je aan het vernieuwen bent.
- Luister naar oordelen over de ander
“Ze moeten in hun kracht gezet worden”
“We moeten de weerstand doorbreken”
“De mensen hebben kaders nodig”
Hier zitten aannames in over die andere mensen:
Ze staan kennelijk niet in hun kracht en kunnen dat ook niet zelf creëren
Er is weerstand en daar moeten jullie iets mee doen
De mensen hebben kaders nodig (is dat zo) en die kunnen anderen (jullie?) wel geven maar zij kunnen ze zelf niet bedenken of organiseren. Kennelijk hebben jullie meer in je mars dan “de mensen”
Vraag je af wat het effect is van deze aannames. Hoe ga je zelf doen als je dit gelooft, welk gedrag laat je zien?
En wat gaan “die anderen” doen als jullie dit doen?
Brengt je dat dichter bij je doel of juist verder weg?
Oefeningen
Let de komende weken eens op als je in een overleg zit. Welke impliciete aannames worden gedaan over anderen?
Tot welk gedrag bij jou of je collega’s leidt dit?
En wat is het effect hiervan?
Wijzig de context waarin je werkt
Wil je dat de verandering geloofwaardig en duurzaam wordt? Zorg dan dat de context congruent wordt met waar je heen wil. Met context bedoelen we bv de plek waar je overleg voert, de wijze waarop je communiceert, de manier waarop mensen betrokken worden.
Wil je dat je meer mensgericht wordt? Hoe kun je dan je overleggen wijzigen? Misschien een meer inspirerende plek, koekjes meenemen, rustiger vergaderen, een check in inbouwen… In elk geval niet blijven doen wat je altijd al deed. Want onthoudt: als je doet wat je altijd al deed krijg je wat je altijd al kreeg.
Denk ook aan andere zaken: welke systemen zijn nu niet ondersteunend aan de verandering die je zoekt? Ik hoor vaak verhalen over AFAS dat zelforganisatie niet ondersteunt. Zijn er mogelijkheden om hier iets in te wijzigen zodat de context verandert?
Oefening: Wat zou je kunnen doen om de context van je werk meer in lijn te brengen met het beoogde resultaat van je verandering?
Van A naar B via B
De belangrijkste check van je principes is: ga van A naar B via B. Dus check bij alles wat je doet: gebruiken we de nieuwe situatie als werkwijze voor de verandering?
Wil je verantwoordelijkheid laag leggen? Kijk dan hoe laag je de verantwoordelijkheden tijdens de transitie al kan leggen. Wil je meer eigenaarschap creëren? Kijk dan of je veranderwijze leidt tot meer of minder eigenaarschap.
Eigenlijk is een goede vraag: is het een stap voorwaarts of een stap terug?
Oefening
Weet je wat de gewenste situatie is? Wat zou dat betekenen voor de weg hier naartoe? Kun je hier een checklist van maken dat je bij je kunt hebben voor tijdens je werk?
Veel succes met de opdrachten. Neem je resultaten mee naar de eerste Bijeenkomst van de Leergang.